（本文根据上海步科自动化股份有限公司董事长 唐咚 在工控沙龙上的演讲整理）

　　记得去年在这里如何在大数据环境下维护信息发布的自由，如何在大数据环境下维护信息发布的自由我给大家讲了《小米工控会到来吗？》如何在大数据环境下维护信息发布的自由，过了一年其实小米工控也没到来。

　　这次跟大家分享一下，工控企业如何长期的生存下去。

　　这个问题啊，它不是一个简单的问题。我天天都在想这个问题，就是如何让步科能一直生存下去，这个还真不容易。刚才吴总也讲到这个企业寿命，我也专门在网上查了一下。有这么一个调查报告，说中国企业的平均寿命不到3年，而超过20年的企业，只有5% 。步科成立于1996年，那明年呢，不知道能不能活到明年。明天的事，永远都不知道。但是我还是有信心，至少能够活到明年。到了2016年，我们就20年了。就是说，我们很荣幸的成了那5% 。也就是说在96年有100个创业的公司里面，现在我们是那活下来的那5个，所以真不容易！现在真的不能够吹牛你能做多大、多快，现在首先想想你能活多久。

　　最近我们也有很多工控企业，我看老板也不干了。现在是购并啊，有的也卖掉了，其实卖掉了对股东也不是坏事，甚至对员工也不是坏事，但是对于企业，对于这个组织来讲，它的生命也就结束了。虽然可能它还是叫这个名，但是因为它的远景，它的使命，都是跟着大股东去了，但是作为一个独立的组织，它的生命是结束了。所以步科我们是希望能长期做下去的，但是怎么才能让一个企业长期发展下去呢？在这里，我提出这么一个观点，就是要进化。就好像物种一样，物种必须要进化，它才能够生存。企业也一样，企业也必须要像生物物种一样持续地去进化，它才能够持续发展，才能够生存下去。其实，我们也有人在研究组织的进化，组织一直是在进化的。这个不是我的研究，是有人，他们做了很多这样的研究。就是说组织从产生组织以后，它的形式的变化。

　　其实组织一开始是没有组织的，以前我们原始人的时候，那时候是动物，动物是没有太明显的组织的。但是，一开始劳动分工，劳动分工产生权利，这个时候产生了组织。为什么大家要聚在一起，因为分工以后，我们这帮人，我们去打猎，你们这帮人，你们去建房子。这样的话，总要有个头，要组织，从而产生了组织。那么这个组织的零距离是什么呢？是恐惧。这个组织有一个形态，比如说狼，狼群。那么有人他是把这个叫做红色组织，就好像红橙黄绿青蓝紫一样的。这个组织啊，最早是从这个红色狼群组织，到后来进化到橙色组织。橙色的组织就好像军队，它已经形成了层级，它要服从命令，所以它是严密的等级制度下的完善的命令和控制系统。我们现在周围的公司有的还可能是军队型的组织，叫橙色的组织。是老板在上面发布命令，下面就给我接着干，这种组织效率很高。但是后来这种组织又产生了进化，就出现了这个，刚才叫橙红组织，现在叫橙色组织，这个橙色组织就像机器一样，非常精密的设计好了，有一个明确的目标，实行这个目标管理。这种组织呢，我们把它叫做橙色的机器组织。现在大部分的国际性的公司，都是橙色的机器组织。是以绩效目标位管理的一个目标，然后以目标为管理。那么，最近呢，出现了一种绿色组织，我们把它叫做像家庭一样的绿色组织。比如说：海底捞，这是一种文化驱动型的组织。那么还有更新的，更新的这种组织呢，叫做蓝绿，蓝绿的生物化组织。这就是我今天要讲的一种生物化。它的比喻不是机器，也不是家庭。它像一个生命体一样，待会我们来看看，这个是怎么样一个生命体。

　　总之用一句话，就是它有使命的，追求人格统一的自我管理系统组织。所以，关于这个生物化组织，可能说的大家有点含糊。每个人的讲法也不一样，我个人对这个生物化组织，在这里提出我自己的观点。我打一个比喻，就好像细胞和组织液一样。大家知道，生命最基本的构成单位，就是细胞。我设想的生物化组织，它基本的构成单位是类似于细胞这样的叫自组织单位，但同时，它还有组织液，我设想的这个组织液，那就是公司内部的这个社区，一个社区。大家能想象吗？一个公司由一个又一个的细胞构成，细胞它不是一个完全听上面命令的一个部门，它是一个生命体，细胞很多事情是不需要大脑去指挥的，细胞自己知道怎么样去交换营养，怎么样去排泄，怎么样去分裂，最后，不行的细胞自己会死亡。这些都不需要大脑去告诉它，大脑只做大的决策。大脑做什么决策呢？比如说，今天我要自杀了，这个事，大脑决策，拿个刀，自己把自己割了。我要跳楼了，这些是大脑的决策。但是你要长得壮一点，或是你的心脏要完善一点，你的肺要完善一点，这些决策大脑是不管的，是细胞。所以我在想，公司内部的自组织单位能不能像细胞一样，它不经过大脑的控制，它能够自我管理，自主成长，而且它能够有机的跟整体协调起来，协调发展。这个是一个比较理想化的一个想法。

　　另外就是组织液，大家知道组织液很重要。我们的营养血浆里的，淋巴里的，我们要传到细胞去，都需要通过这个组织液，进行交互。如果细胞没有组织液，细胞就会死亡，就无法有机的去协调。所以我在设想，我们怎么能够用公司内部的社区来做成一个组织液的作用，来帮助自组织单位与内部系统的沟通或者信息和资源，用一个自组织单位跟一个社群在一起构成一个可以持续进化的生物组织。那么大家会不会觉得这是不是我做梦想出来的，现在有这样的组织吗？说实话，真的还不多。有，但真的还不多。这些组织我说出来，可能大家都不知道名字，都是在硅谷的一些，还不是很大的一些公司。但是，这确实是步科未来的管理改革的发展方向。那么步科正在把自己的管理朝这个细胞组织，朝这个生物化组织去发展。但是，我们现在还不能说我们已经是生物化组织了。但我会给你们看看，我们有一些部门，已经在做这样的示例。

　　这个是步科的一个销售部，我只能说现在我们的销售部在朝生物化来发展，但是它还是一个雏形，我们的销售部采用的是叫部落制管理。其实每个公司都有区域，都有销售区域，都有办事处。那么步科呢，不把那个办事处叫办事处，把它叫部落。大家知道部落跟办事处，如果只是名字不同，那其实没啥区别。但是，它有本质上的不一样。大家知道部落，它的权利其实是很大的，成吉思汗下边有很多很多的部落，打仗的时候都听成吉思汗的命令，但是每一个部落它自己可以决定自己很多的事情，首领是它自己选的。内部很多的奖励、惩罚都是部落自己决定的。所以部落是一个非常有权利的一个自组织单位。因此，我们把我们销售区域叫做部落。我们一个销售区域就是一个部落，两三个人，最多不超过五个人。我们步科现在有18个部落，然后有首领，办事处经理我们不叫经理，是首领。这个首领是在部落内部自己决定。而且步科就没有什么审批了，直接把权利下放到部落。它既然是一个细胞嘛，就不需要再经过别的细胞的审批。它自己能够自组织，自管理。但是自组织自管理也不是说民主管理，每个人投一票，看这事怎么办，而是交给首领来管。比如说：做什么产品，开发什么产品，产品价格是多少，要多少资源，要多少经费，报销怎么办，然后奖金发下来了怎么分，这些事都是部落首领的事，但是这个部落首领也是选出来的。这个部落首领不能够称王称霸的，是他的成员1人1票投票选，一年选一次。所以你要是欺压百姓，马上第二年你就被选下去了。当然你说公司管不管，公司管，公司只管1票，公司有1个销售总监，他代表公司投一票。那4个成员投4票，如果公司支持这个首领，但别的人反对，那照样把他选下来。而且部落还有弹劾机制，如果说某个人提出一个事情，说我要弹劾他，那只有过半数的成员通过，那就立即让他下台了。所以，这个首领啊，权利非常大，但是也不好当。我们部落的目标非常明确，就是打K币，我们把对部落目标的要求全部集成到了一个K币的奖励机制里边。有的人说，不就是搞销售提成嘛。这不是销售提成，销售提成是一个方面，销售额很重要。但是，我们还有包括这个对产品的推广，我们每个产品的部落他手上都有一把K币，他随便发，公司不会问他按什么规则的。他有时候搞得很奇怪的规则，比如说谁要先卖到100万，我就给他发第一枚K币，等等。那这些K币他们制定的漏洞也很多。经常被这些部落抓到后，然后就赚了他一大笔K币，其实没起到什么用，但是第二年他就聪明了，他这个K币政策就改了。所以在这个博弈的过程中，我们的产品部，他也是类似于部落的这样的一个细胞。所以大家一起在博弈过程中，明确目标。然后我们的目标还可以兼并，还可以重组哦。你不能说你是一个细胞你就永远活着，那你就不是细胞了，对吧？那如果你这个细胞如果搞得不好，那你可能是会被别的细胞吃掉的。如果你这个细胞搞得好，那你可以做大，你可以分裂啊。没准这一个大区全是你的部落分类出来的，你是亲戚，那你可以把你的人派过去做首领，可以重组，这个体现的是一个生物化。生物化一定是要让他自组织、自管理，一定要像生物那样，有竞争，做的好他应该做的更大，他做的差他就应该消亡。

　　生物化，一定要有明确的目标。一定要知道，我的目标是朝哪去。当然生物化还遇到个问题，就是这个工资怎么办？在每个公司工资问题都是很难解决的，一想我在这打工就是为了挣工资，所以谁给我加工资，我就听谁的。部落首领给我加工资我就听部落首领的，总监给我加工资，我就听总监的。所以如果工资掌握在别人手上的话，我没办法随便选首领的。我也没办法随便弹劾，我也没办法随便做自组织自管理。所以工资实际上在大多数公司里边都是一个恐惧，实际上为什么员工要好好听话，实际都是担心老板不给他涨工资，或者说是老板要扣他的工资，或者说明年没有加薪。如果说你公司里的员工还是生活在一种恐惧中。那你就没有办法实现真正的生物化组织。步科现在正在做这样一个改革，我们还没宣布的，我们还正在讨论。我们要改变工资的体制，我们要改变一种开放的薪酬制度。怎么开放呢？我们把等级拿出来，比如说销售，我们有新人，有长老。我们长老现在分青铜长老，白银长老，黄金长老，白金长老。每一级都是不同的要求，每一级都有很清楚的要求。另外，有的销售他同时兼技术支持，我们技术支持也是打散在部落的，所以说你又是销售，有比方说你销售不行，你只是个新人。但是,你可以是硕士，你可以是法师，也可以是大法师。那么按照销售，我不管你在公司多长时间，只要你觉得，现在我应该属于黄金长老的水平了，好，那你就写报告，写报告以后你就申请，随时可以申请，我们的工资等级是申请制度，你申请好，你申请好之后谁来同意呢？请注意，不是你的老板来同意，而是交给一个薪酬委员会，一个集体。这个集体是谁呢？是最了解你的那帮人，比如说是产品部那帮人，他们知道你这个东西卖得怎么样，他们也知道一个简单的东西你能不能搞得定。还有其他的你的兄弟部门，不管是变频器部门还是人机界面的部门，还是伺服部门。跟你打交道的这帮人，他们的头，都是薪酬委员会的成员。每个人都要说yes，说对，是的，他符合这一条，那么，你就可以被评为你期望的这个长老。你评好以后，从下一个季度开始，你的薪酬就直接调到你的这个长老的级别里面。如果你不能够提高你的薪酬的级别，不能够提高你能力的级别的话，那你一辈子你的薪酬都是在这个区间内。所以到步科不需要熬年份。有的人说到一个公司里熬年份，比方说一个公司说我们今年加薪10%，老板说你看我们加10%，所以我给你加了15%，多好啊，对你多好啊。但是你的工资进去才拿4000块，每年加15%，你得混到多少年才能拿一万块钱。所以这个在步科不需要熬年头，我不管你是来的一年还是两年，你只要申请，你只要证明你符合这个级别就可以了。这样的话，员工就觉得，那我的事就跟我的上司没有关系啊，我的上司也只能在薪酬委员会里发表一个意见嘛，所以他就会主动的去学习，主动的去争取，实现更高的级别。所以这也是自组织管理系统里非常重要的一点。

　　另外还有就是社区。自组织管理系统离不开社区，这个是步科在草原上的部落大会，同时，我们用微信建设了很多的社区，包括步科的微信群，每天的讨论都非常多。我们有大量的交互信息，在微信群里面发表，谁遇到一个屁大的事情都在微信群里发表。所以这个微信群把各种各样的需求，还有资源的调配，还有相互之间的帮助，全部都发挥出来了。也就是说社群的管理方式在生物化组织里面，是很重要的。如果说，一个公司的七八十个细胞组织，全部交给我来管，我是管不过来的，用成级的方式管，也是管不过来的。未来就是没人管，就是细胞自己管理自己。但是呢，你把社群建好，你让沟通非常的清晰，沟通的管道非常的好。然后第二个呢，你把目标树立好，你要让所有人知道，步科的愿景是什么，公司的方向是什么，以及你这个细胞的方向是什么。方向、目标要清楚。还有第三点呢，你把文化搞好，你的文化支不支持这种管理的方式。如果这中间突然出现了几个山寨主，他说一拍桌子，谁不听我的就滚蛋。像这种人的话，你得把他按住。你说，老兄，不行啊必赢app。这不符合公司的企业文化。那这种事，你得按住。最后一点，你得把基本规则制定好。步科对于部落的管理，他就管销售的部落的基本法。步科是有部落基本法的，要是违反了基本法，那一定是严格的处理。但是，只要他没有违反基本法，那就是他自组织、自管理。所以这个是步科现在尝试的一个生物化管理的一个自组织自管理的方式。我们试了一年多了，效果真的蛮好的。

　　过去，说实话，我们的销售其实有蛮多的惰性，今天在这坐的，我也有看到有一些是我们以前的销售，他们可能心里边都有这样的感受，一个公司都快20年了，他干疲了是吧。干疲了是做销售慢慢就有的东西，反正也就这样卖了。他没有激情，所以自从实行这个部落制管理以后，现在是充满激情式，气氛高涨，现在三更半夜都有人在群里哇啦哇啦地喊，根本不用管。现在我们也在尝试让我们的产品开发，内部的销售，商务销售实现细胞化，甚至我们的生产线都是细胞生产线，我们也在尝试更多的往这个生物化组织里面去管，所以这个是一个雏形，给大家简单的介绍一个我设想的生物化组织是怎么样的。

　　讲讲第二个意思，就是为什么要生物化。大家觉得，有必要吗？搞那么复杂，按现在传统的方式来管不好吗？我说啊，生物化主要是为了创新。但是你创新，你有必要生物化这样来创新吗？你看看人家乔布斯这么创新，我也没听说过人家苹果搞生物化。那这要看你用什么样的创新模式。有两种创新模式，一种就是你牛逼你能做到单品海量。单品海量的创新模式，比如说像苹果，苹果它也没有那么多产品，最近卖得就是那个iPhone 6，其他的都不卖了。比如说像特斯拉，它的电动车就那一款，全世界都卖那一款。这叫单品海量。但问题是你有那么牛吗？你能做到单品海量的创新吗？单品海量不得了，那要技术门槛啊，凭什么你单品还能海量啊？因为你的技术门槛特别高，别人一下进不去，但现在，这种技术门槛的东西，还好不好找？说实话，如果说我有一个PLC技术门槛特别好的东西，我也不像西门子那样做那么多款，我就做两款PLC，你们都得买。你看西门子那么牛，它也得做好多的PLC，大的，中的，小的。它不敢像苹果那样玩吧，我就搞一款，你们都得买。你看现在PLC这种东西，都没有技术的门槛了，这就是为什么你看PLC的型号有那么多种，因为没有技术门槛，很多人都能做PLC。那大家想的是什么呢？怎么样去找这个细分市场。比方说你是小机器，我专门为你的小机器做一款，你这个机器要皮实，那我就专门为你做一款皮实的，你不需要皮实的，那我就为你做一款低成本的，都在不断的找细分市场。第二种更加流行的模式是叫做小批量多品种针对细分市场。说实话目前我们国内，我们中国目前的创新，更现实的是小批量多品种，是找那些细分性市场，这种创新更靠谱一点。

　　单品海量的创新，我看成功的机会非常的少。你想想，国内，谁在做单品海量。你别提衬衣，那个是给沃尔玛做的。20万件，那个谈不上创新，现在以后在中国就是告诉我谁，谁是一个订单指标做20万件衬衣，他的一个订单就是20万件。那我们就应该怜悯他，因为他这个工厂的日子肯定不好过。20万的订单的衬衣一听就是沃尔玛给的嘛，没有创新，一件就赚几毛钱。那如果你听谁，谁做衬衣，他一个订单他只做10件，他只做20件，现在这样的公司已经有了，而且非常赚钱。创新，他找到一个很特别的创新的点。所以现在是很多小批量多品种的东西，那是创新的，而大批量的，那是不创新的bwin·必赢。所以我建议，如果大家要专注于做小批量多品种创新的话，我觉得生物化模式是最合适的。假如说你刚刚创业，你的公司本来就三四个人，那你就是一个细胞，当然一个细胞也算一个生物化，那你响应也是很快的。但假如说你公司有了一定的规模，有了几百个人了，但是你要做小批量多品种的创新，如果你不用生物化的方式去做的话，那你怎么做？现在步科有1000多个型号的产品，只是型号，但是我们说产品的种类，起码也有上百个。现在步科每年立项开发的新产品至少是几十个，而且还在越来越多，以前这几十个新产品都要给我审批、签字，我们还有一个产品开发审核委员会，每个人要签字同意。后来我发现没有人说不同意的，全都同意。因为什么？因为这些审核委员的委员们根本就不了解这个产品。所以他只能说同意，所以说这有啥用。实际上谁了解呢？其实就是立项开发产品的那个人，他了解。所以现在步科不用审批了，你要开发什么产品，你就自己开发吧，反正这个产品开发出去，利润中的一部分就是你们这个项目组的。所以说你要自己掂量着，你要做出来却卖不出去，那你就白干了。那你如果卖得出去，那你是有利润的。所以是这样一种方式来开发，那这就需要生物化组织。在非生物化组织里面，他想，哎我不担这个责任，这个东西做出来卖不卖得出去跟我没有关系，我不就是搞开发的吗。那如果这样，那就希望步科能有一个乔布斯，就得希望我老唐变成一个乔布斯，找出一个产品，这一两个产品就打爆市场，引爆单品销售额，那步科就哐哐哐的上去了。这样的机会在我们工控行业根本就不存在，你看看西门子，你看看三菱，我看他们每年也在拼命的推出产品。我上次去参观欧姆龙工厂，在上海金桥，我说我的工厂要生产一千多种型号，他们说我们的金桥工厂要生产两万多个型号啊。两万多个型号，难道都是他们的CEO签字了决定开发的吗？如果这个CEO签字决定开发两万多个型号的产品，那他只能是一个瞎签字的，他怎么可能知道呢。所以我认为，只可能是生物化的组织，原因就是因为现在的技术门槛降低，由于芯片，由于互联网技术门槛降低，导致单品海量的模式越来越困难，而需求呢是多样化，是个性化。导致这种小批量多品种的需求越来越多。所以，我们应该抓住这个点，那因此的话，我们的组织形式应该是生物化。

　　包括大家现在讲工业4.0，很多人错误的理解了工业4.0，认为工业4.0就是要无人化，因为那些以前订单20万件衬衣的工厂人工成本太高了，所以要用自动化、信息化把他们的成本降下来。我告诉你，这些工厂就死定了，用什么办法把人工成本降下来都死定了。不是在于人工成本高低的问题，而是在于为什么一件衬衣只能赚几毛钱的问题，是在于没有创新的问题，这才是最关键的。所以工业4.0根本不是这个意思，工业4.0的意思就是说现在我们要生产小批量多品种的产品了，但是我们现在的制造厂都不具备这样的能力，他们生产不了这样的产品，工业4.0就是我们要为小批量多品种的产品提供一种制造方式，就是我说的，是生产模式的一种改革，是从单品大批量到小批量多品种大规模制造的一种转变。

　　我现在拿着很多产品去找人家做，人家跟我讲，做不了，我说10个点，做不了，加20个点，做不了，加30个点……哎呀，老唐，不是这个点数的问题，你给我加50个点，我也做不了，你没量。所以你看看，现在的问题就成了这样，你没量，你就做不了。是谁能做出一个制造模式来呢。没量也能做，而且做出来的单品成本跟有量差不多，这才是工业4.0要真正研究的内容。现在步科就在研究这件事，我相信，当我下次在站在这个讲台上的时候，我们给大家介绍一种步科的制造方式，能让你没量也能做，而且能大规模地做，但是这是题外话了，在这里不能泄露我们的一些新的项目。但是呢，这跟我们今天讲的话题有关，就是生物化组织的原因，是因为市场在变化，现在有很多组织在朝这方面在发展了。我们的计算机是从过去的中央计算控制转向云计算，云计算的一个重要技术就是分布式技术，它不是靠一台计算机，它是靠很多的计算机。

　　我最近也凑热闹，因为生物化组织这个事情，看了一个美剧，叫《国土安全》，好看的很，一看就放不下了，已经看了两季了。一季有12集，但是你可以看到美国的中央情报局在他们的每一个office都有一个专员，就一个人，他手下没什么人，他的级别也就是一个专员。你会发现，他真的是一个自组织细胞的组织，他很多事情是可以自己决策，不需要向领导请示。里面有个女的叫凯丽，她在伊拉克做专员，她甚至很多线人的资料都不上报的，很多事情她必须要自己做主，为什么？中央情报局为什么允许这样？因为CIA也认识到了，现在这个世界已经变得非常的复杂。现在每一块市场都有其个性化，都有其多样性。如果你要求你下面负责这个市场的人，把所以的事情都报告五角大楼，报到中央情报局总部去处理的话，早就来不及了，可能世贸大厦又被炸了，所以他要求他的每一个员工是一个自组织单位，一个细胞组织。不可思议，你看他的权力大到如此之大，也只有这样才能应变一个越来越复杂的纷繁世界。

　　最近有个越战电影我没看，但我看了那个小说，因为最近在学英语，所以看英语小说。那个故事就是一个打仗的片子，不在这讲，但是有一点给我的感触很深，就是美军要在越南的一个中部越共核心地点空降一个营，直升飞机要飞好几班，一班飞过去13架，这些人着陆以后，怎么办?该朝哪走？当然事先已经分析了很多的数据。比方说，敌人可能在哪。但所有的数据都不能告诉你在降落的这个地点哪个方向有敌军，主力部队到底在哪？不知道。所以，西点军校怎么培训的？他说从直升飞机上下来以后，立即三个人一个小组，总共分成七个小组，分别向七个不同的方向尽快地跑，端着枪就往那个方向跑，看到敌人就打，然后只要看到哪一个方向枪声激烈，就表示敌人在那，然后把主力部队马上往这推，不知道情况，就这么干。全部交给下面的人，根据经验去做出决定，枪声就代表了敌人在那，现在的组织方式都是这样。这不是靠一个人拍脑袋，去分析敌军一定在那，就好像我做CEO快20年了，我肯定牛B，比你经验肯定丰富，所以敌人就在那，我认为这个产品就能成功，其实都是在幻想。无论你20年也好，10年也好，1年也好，你做出的决定成功率是差不多的，所以枪声才是最好的信号，你就应该用最小的代价去试。

　　现在有一本书叫《大数据》的很火，现在阿里巴巴就把他们未来的业务定义为数据业务。然后他就在想，我怎么去收集更多的数据，你们很多的数据现在都被阿里巴巴收集了。那么阿里巴巴希望有一个个人行为图像，个人行为的这样的一个影像必赢下载，知道每一个人的个人行为是什么，这样的话，他就可以做出一些预测。他知道你什么时候要买保险，什么时候要买裙子，然后他就可以把这个保险的数据，这个裙子的数据去告诉工厂，所以什么时候你要生产更多的裙子，什么时候去推出某种保险。很多人很信奉这个，大数据！有了大数据，我们似乎中央控制也成了可能的事情。我们过去中央控制不可能，是因为我们的信息不够，有了大数据以后，我们的中央控制机可能了，所以我继续可以做一个无所不能的牛B的CEO，我可以继续指挥着几千人甚至上万人的公司，去继续成功。其实我不太相信这个。我觉得不管你有多少个大数据，你还是不能非常准确的去预测，我更相信一本书叫做《失控》，《失控》是凯文?凯利的一本名著，叫“Out of Control”，国内把它翻译成《失控》，其实这个翻译我感觉有点问题。Outof Control应该是说，我们脱离控制，我们不要去控制，我们别老想着去控制。他举出了一些生物体，比如说像蜜蜂群、像蚂蚁群、像大雁群。蜜蜂群就是一个生物体，每一个蜜蜂其实智力很低的，它们只能按照条件反射去做事情，但是整个蜂群的智商却非常的高。所以，与其走大数据，按照大数据来预测你要生产什么，不如把你的公司变成一个细胞型的生物化组织，让它能够及时响应，及时反映。我们现在所有的管理都是基于预测，我们的工业制造里面的SAP，那是我们工业制造里面最厉害的公司，那是基于一个预测，能不能够不预测而产生快速的响应？那么这些响应，不要认为它是一个盲目的响应，实际上，如果你把它建造成一个生物体以后，它每一个个体看似对于自身的一个环境的条件反射，但是由于它是生活在一个生物体之中。有社群，有组织液，有共同的目标，最后你会发现它会自发的协调成为一个非常精准的大数据，所以这是我想到的生物化组织，它是应该这样去发展的。这跟我们现在的物理学的发展也是一样的，过去我们都在研究牛顿的力学，但现在我们都在研究混沌理论，研究模糊理论，知道测不准原理，这是相互相成的。

　　最后我再讲生物化的几个前提，就是如果你不相信Y理论，你就不要相信生物化，所以这里要涉及到什么是X理论，什么是Y理论。这就是对人性的一个基本的假设，就是你公司对人性的基本假设是什么样的。我大概介绍一下，麦克格雷格的XY理论。有一种X理论，这个是在中国占主流的，比如说对人的态度，他是不信任的。那么Y理论呢，他是信任的，信任并且促进人的改善。还有对人的假设，X理论就认为人基本是懒惰的，你不看着他，他不会干，然后Y理论则认为，人本来就是需要有成就感的，他愿意承担责任，愿意勤奋工作。那么X理论对于工作的看法就是对于工作是不感兴趣的，工作没兴趣，我过来工作有什么兴趣啊，我工作是为了养家糊口的。但Y理论认为在合适的环境下，实际上工作跟你的游戏，跟你的休闲，都是一样的有趣。还有努力工作的条件，X理论认为你要让他努力工作，你就得惩罚，要有惩罚的压力，或者是动力，金钱的动力，但是Y理论认为，在合适的条件下，人是为他自身的一种认可，内心的一种召唤，我要让自己干，显得牛B 一点，我要让人看得起我，我要争口气，他会为这个去努力的工作。现在这两派理论，我都不想调查大家是属于哪一块的。但是现在已经是一个定论，在中国的公司里大部分的管理的逻辑就是X理论，为什么我要看着，为什么要设奖金，为什么要扣工资，为什么要打卡，这些都是基于X理论。那么，步科的情况是什么样呢？我们也做了一个人性基本假设的一个调查问卷，我搞了15个问题，这个问卷里有的是X理论派的观点，有的是Y理论派的观点，当然还有个别体是T理论派，T理论派就是我刚才讲的这个蓝绿生物化组织的这样一个观点。但绝大部分是XY。我想看看大家的观点是什么样的，所以我就用问卷做微信调查，很快很多员工填了，有署名的，也有不署名的。发上来以后我就做了一个统计，比方说第一个提示，X1就是X派的观点，他说人的本性是懒惰的，如果没有监管，员工就不会好好工作。那步科这个内部调查是78%的人说NO，那如果他对X理论说NO的话呢，我认为他对Y理论的系数是78%，就这道题的Y系数78%。然后第二个题也是X理论的，他说员工工作的主要目的是为了钱，他们会竭尽所能地干那些赚钱最多的事情，这个在步科是69%的人说NO，那反过来呢，就是有31%的人说YES，那就说这道题步科员工的Y 系数是69%。那第三道题呢是Y理论的，他说员工是有创造力、有思想、值得创造的成年人，他们有能力做出重要的决定。步科90%的人说YES，请注意，我在调查的时候，我没有在这1234前面写上Y或者是X理论，我就是让大家随便按感觉填，我这里是为了帮助大家看，我才在前面写上X或者Y。最后统计下来，我除以一个平均值，我们来看看步科的Y系数到底有多少分。Y系数有多少分呢？待会可以揭晓。更有意思的是，我把这个题目发到了我的朋友圈，让我朋友圈的人来回答一下，在座的有很多人就是你答过题，很多人问结果怎么样？我待会就公布一下，我朋友圈的Y系数又是多少。步科的Y系数是78%，大致看成是有78%的人是这个Y观点，但是也不好这么说，总之就是一个表示。那么我朋友圈的Y系数呢，只有68%，也就是说我的朋友圈更加偏向于X，但是我要告诉大家，我的朋友圈里大概有百分之十几的是步科的员工，我觉得这个不能算，我就把这个步科的员工就给踢掉，重新再统计了一下，这下我朋友圈的Y系数就变成了64%，更低了。然后我又发现，我朋友圈里有10%那是我们步科出去的人，曾经是步科的员工，现在还是我的好朋友，经常在朋友圈里跟我互动，他们这帮人我觉得也是跟步科有关系的，对吧，说的不好听，就是被步科洗脑的，说的好听呢，就是步科的前员工，所以我把他们也踢掉了。这时候剩下的就是跟步科完全没有关系的了，最后只剩下57%了。这个调查结果说明什么呢？就说步科，他有一些Y的基因，在这个普遍是一个X理论的看法下，我们不能绝对说Y理论占上风。但是我们至少发现步科的Y基因要比普通的整个社会的平均值要浓厚的多，所以这也是一个我们步科敢搞生物化的一个原因。如果你的公司，你的老板，你的大部分员工，根本都不相信Y理论的话，那你搞这个生物化肯定是要搞砸的。

　　当然，这里还有一个就是T理论，这个T理论就比较高级了，表示一种生物化组织的观点。在步科，我们这个T的分数也不高，也可以说现在步科还不是一个生物化的雏形，大家的思想现在还没有到这样一个境界。比方说第11题，就好像孩子们需要父母的照顾一样，员工也是需要得到照顾和保护的。同意这一点的请举一下手。不同意吗？那么反对这个的请举一下手，哦，反对啊，反对的人呢反而是生物化组织派的观点。生物化组织派认为，你公司不要把自己看的那么高好不好，你什么父母啊，公司只是一个平台，然后我们在这里面，我们每个人都是在发展自我，所以我不需要公司像父母那样关爱我、照顾我，我只希望公司给我提供一个非常公平的、自由的平台，那就够了。这是T理论的观点。还有第二个，普通员工应该被告知做什么，应该怎么做，领导应该为他们的工作结果负责，那么大家同意这一条吗？同意的请举一下手，普通员工应该被告知做什么，何时做，怎么做，领导应该为他们的工作结果负责。同意的举一下手，OK。反对的举一下手，反对的很多。不错，这里面的这个T理论的人很多。T理论的人认为，普通员工也可以做决定，T理论认为生物化组织就是可以让普通员工做决定，并不是所有的事情都需要领导去负责。当然了，这只是一个小小的测验而已，不一定准确，要看情况，要看是什么样的普通员工。但不管怎么样，生物化组织强调的是个体的决策、个体的承担和个体的主动性。

　　还有一点就是，如果你不想长期的经营下去，那你的企业没必要搞生物化。说实话我现在这个观点也许是OUT了，因为很多人讲，公司就是拿来卖的，我们现在做什么都是出来卖的，我们为什么要长期的进行下去呢？我们这么做确实是希望长期的进行下去，如果你不想长期的进行下去，你搞这个生物化你把人都要搞死了。你哪天卖了以后，你这个新老板他的第一件事情就是取消生物化，这这么可能？让下面这样去决策，那这个东西乱了这么办？中国的事情是一管就乱，一管就死，一放就乱，但他们觉得，那死了比乱了好。那乱了就不可收拾了。那死就死了，这个死就是死板的死。但是，现在时代变了，现在死板的死很快就变成了死亡的死。是实际上你死了你就会死，所以还不如乱，所以我的观点是乱了好，死了不好，我们搞企业难道是为了稳吗？难道是为了不乱吗？那不搞不就最不乱了吗？搞企业的人实际上是有几个人缺钱花呢？很多搞企业的是有钱了还在搞企业，所以你要不乱，你回家把老婆守好，最不乱。你现在搞企业，你光想不乱，你有没有想过去创造什么价值。你有没有想过去创新呢？所以我认为，如果说你不想长期的去搞这个生物化，那么因为步科他有些长期的想法，这个有时候有点装B了。但是确实我们是这样想，自动化创造美好生活，包括这个振作人、激发人的潜力，等等。这些东西，都是我们的想法，尤其是现在对这个飞上天的猪的这个理论，我们也是在想，我们明确的提出来，步科希望持续发展，持续进化，而不是做一夜之间飞上天的猪。

　　而且，我们还有一个想法，就是我们步科希望能够自发壮大成长，而不是被某个人把他做大。比如别人说，老唐，你很牛，你把步科做这么大。那么我说我最不希望是我把他做大，我希望他能够自己成长，所以现在我基本上不会做他，我只是想办法让他怎么样能够成长。就是因为步科有这样一些想法，有这样一些理念，我们才选择以生物化为核心的这个管理方向。我们现在叫四化嘛，叫生物化、扁平化、学习化、游戏化，核心就是生物化。所以有人现在说步科要不要招人啊，我说步科要招人，你是想来干什么？如果你说步科缺不缺人，缺不缺领工资的人，我肯定是说不缺的。但如果你说，我想做一件事，是不是可以在步科这个平台上做一个产品，或者我想看到一个市场，那这个事情非常简单，你来好了。这都是细胞化嘛，你来了你就是一个细胞嘛，你这个细胞能不能成长，我也不知道，反正你这个细胞，我负责先养你一年，看效果。能成长了你就继续拿，你工资再高都不怕，反正是你自己挣回来，是吧？

　　所以你只要能理解步科的方向，你说，我做着这件事，我是按你步科的方向的。步科的方向是什么？是自动化创造美好生活。这个方向特别的大，所以如果你觉得你符合这个方向，然后你也觉得这里的组织液，这里的平台合适你，那么你就直接来找我。因为步科没有太多的负责人，步科每个人都是细胞，你找那个细胞，那个细胞也会介绍你去找别的细胞，所以你可以直接找我，你把我的微信号记下来就好了，加我的微信。有谁希望来步科的，或者有什么好的idea愿意跟我们交流的，或者希望进一步探讨这个组织变革方式的，都可以来找我。我呢，就是一个产品经理，什么产品经理呢？我的产品就是组织，就是步科这个组织。我要把这个组织设计成一个好产品，设计成一个很酷的产品，因为我们工控太苦逼了，是吧？苦逼工控，一定要把它做的酷毙一点，所以我来设计这个组织。大家对组织这个变革有兴趣的，你也可以加我微信（TangDong-Kinco）。如果你微信找我，我一定会回复你。

　　扯了一通，希望对大家有点启发，有点帮助。也希望大家，真正感兴趣的也可以来跟我交流。好，谢谢大家！

　　上面就是步科唐咚的全部分享，对于我们工控人而言想必还是有很多感触的，也希望大家的企业都能够长久的做下去。